普洱批发市场在哪里(普洱批发市场粮油批发市场)

桐城小花 2022-07-11 admin 107

当你走进老班章寨子,会在村子的角落发现一座基地,这是“公司+基地+农户”合作模式的探索者,也是陈升号引以为傲的”第一车间“。

当你走进雨林品牌店,服务人员会自豪地告诉你:茶都是从建在山头上的初制所中初加工的,并邀请你来年春季参加“雨林品牌茶山行”,亲身领略源头风采。

当你走进大益的布朗基地,会发现诱虫板、生物链防治、栽种绿肥、生物覆膜等现代化绿色手段,这正是大益潜心布置的“上游后花园”。

这就是普洱茶界现在一个普遍存在,但又不同常理的事实:几乎所有规模大些的茶企,都在向茶山“进发”,都在倾力将自身打造成“全能型茶企”。

究其原因,有的是为了严格把关源头品质;有的是为了生产让消费者放心的卫生茶品;甚至有的起初只想上山收点好料,后来建初制所,才一步步走过来的。

种种原因,导致了普洱茶界的全能型茶企盛行,但除了以上好处,全能型茶企又有哪些弊端?将战线拉得过长的全能型茶企,又真的适合所有茶企吗?

今天这篇文章,陆离就来深入探究一个对业界影响深远的话题:全能型普洱茶企诞生的原因、主流的方式、产生的影响。

全能型茶企的准确定义

用一句话概括,就是纵跨古茶园、初制所、精制厂、陈化站、专营店,横兼源头品质、初制卫生、精制工艺、仓储环境、品牌建设的上下游全运营茶企。

从企业管理学看,全产业链有两种模式,一种是关键掌控型,只操刀附加值高的核心环节,其他环节就通过输出企业标准形式,寻求专业外包商来代为运营。

另一种就是真正意义上的“一手揽”,需要兼顾上下游的每一个具体环节。和掌控型相比,这种模式对企业规模、运营能力、抗风险能力都有着更高的要求。

而国内的全产业链模式,最早由中粮集团提出的,作为一家几乎涵盖上下游所有品类的世界级巨头,中粮显然有一手包揽的实力,这就引出了本文的第一个核心问题:

从现代专业分工趋势、规避风险、轻资产运营的理念上看,再结合普洱茶行业发展很快,但根基尚浅的背景,普洱茶企选择掌控型全产业链似乎才是上选。

但事实却是,凡是成规模的普洱茶企,几乎都是在亲自布局所有环节,甚至有茶企设立两领导制,一位专门坐镇大后方,亲自负责生产,这又是为什么呢?

说实话,都是“被逼的”。

全能型茶企的诞生背景

想探究众多普洱茶企都选择“一手揽”的原因,我们需要先从历史中找原由。

1984年,中国国务院批准《关于调整茶叶购销政策及改革流通体制意见的报告》,彻底放开内销出口茶的自主经营权,被称为茶叶的家庭联产承包责任制。

1996年,在香港回归的背景下,对港茶叶进口制度也变得宽松,省茶司也迎来了各部门自负盈亏改革,南天公司渐颓,等级森严的头盘商制度逐渐消失于市场。

同时随着改革开放的逐步推进,茶叶内地市场逐步放开,市场经济体制初见雏形,普洱茶的出口专销属性弱化,很多国内消费者才得以认识云南普洱茶。

2003年,国家取消农业税,几乎所有茶类都迎来蓬勃发展,2005年,马帮进京引爆内地普洱茶市场,海量资金涌入,市场不堪重负,导致两年后出现大低谷。

在1984-2005年这一历史时期,普洱茶销售非常依赖如芳村这类的茶叶批发市场,05年以后行业野蛮生长,出现了区域代理商与品牌专营店等新兴销售渠道。

品牌专营店装潢大气,拉近了品牌与消费者的距离,是上游茶企尝试整合下游渠道资源的开始,不过之后遇到了崩盘,直到09年才由大益逐渐完善这一赛道。

同时,下游的渠道商在逐渐发展壮大后,也尝试在上游环节布局,如春茶季上山收料做茶的芳村茶商,上下游的相互渗透,这就是全产业链企业发展的雏形。

全能型茶企的几个阶段

不过需要说明的是,2007年以前茶企在上游布局,基本上都是粗放式管理,只是想趁着市场的春风多赚点钱,具有盲目性、重“量”不重“质”等特点。

在下游的整合也只是浅尝辄止,是希望能快速走货,才拉拢经销商做市场,可以说这一时期的茶企,都在摸着石头过河,没有明显表现出全产业链运营意识的。

野火烧不尽,春风吹又生。07年市场“崩盘”后,一些外地茶商却带着资本悄然入场,2009年云南普洱茶行业新增一大批企业,其中浙商与闽商正是主力军。

正是这些新鲜血液,为遭受重创的普洱茶行业注入了新的活力与理念,使其迅速从废墟上站起,迎来了古树茶时代,也首次出现了明确布局全产业链的茶企。

到了2012年,经过数年发展,当年那批粗放式茶企要么出局,要么升级,整个行业也进入了资本支撑与专业运营的阶段,开始空前重视产业链条上的各个环节。

在上游,茶农与原料商的经营理念相对落后,初加工环节差强人意,茶企纷纷上山收料,乃至建立初制所,打造无尘第一车间,从源头上把关茶叶品质。

在下游,由于早些年茶企在市场上过于依赖经销商销售,导致茶企触及不到终端市场,大经销商“大权在握”,甚至能影响企业运营,形成了尾大不掉的局面。

面对下游困境,有的茶企束手无策,只能任由其继续发展,如2009年时资金不足的澜沧古茶为开设品牌专营店开拓消费市场,充分放权给旗下的经销商。

但后来经销商渠道占了八成的营收,权利过于膨胀,甚至到了插手公司经营的地步。直到去年IPO上市审核时,这颗暗雷才悄然引爆。

而有的茶企却能悄然化解危机,利用自家茶品的销售优势和品牌优势,制定出完整严苛的管理体系,将旗下经销商牢牢约束,变成自己布局市场的一枚棋子。

其中最好的例子当然就是大益,2009年,大益茶在全国布局品牌专营店体系,数量居行业第一,但也带来了门店管理水平参差不齐,服务人员素质低下的隐忧。

2012年,面对芳村销售模式的步步紧逼,大益推出了凤凰计划,先是以雷霆手段整顿并关闭水平低下的门店,再开展深入市场调研,调整集团发展策略。

2015年,经过三年的整顿,大益在一定程度上打通产品下沉渠道,减轻对芳村的销售依赖,并提高了门店专业化程度,让更多终端消费者直接接触到大益品牌。

以上这些,都是陆离从当年上下游的发展情况,去倒退茶企要亲自做所有环节。为了帮助茶友们更好地理解,我们不妨假设下如果茶企不去布局上下游的后果。

先从上游说起,由于古茶树的生长特点,几乎所有优质古树茶资源,都是分散在一个个山头上的,需要茶企分别建立初制所,具有资源分散,难以整合的特点。

而关于资源分配,目前最流行的还是茶农与原料商之间的短期博弈,随着古树茶的水涨船高,地方情谊的作用逐渐减弱,甚至连达成的协议都会变成一纸空文。

这就要求茶企拥有相对充足的现金流,能够在上游原料领域充分下注,获取发展下游市场所需的高品质,高性价比,历年新茶品质稳定等优势。

接着再说下游,如果一个茶企的茶品口碑不错,但下游渠道面临资源混乱,库存不稳,那品牌影响力很可能会被囿于熟客圈子内,甚至把市场做“烂”。

这就要求茶企在稳定上游优质供应链的同时,要再花大力气布设下游渠道,触及到更多终端消费者,大益之前花重金砸央视广告,布局全国经销商就是这个道理。

全能型茶企的未来走向

分析到这里,我们不难发现,2008年后很多外来资本入局普洱茶时,却发现这个行业的上下游资源分布都相对无序和分散,必须要“事事亲为”。

业内也如此,从下游市场起家的茶企,大多缺乏靠谱的“茶山带路人”,以保证原料稳定,从上游原料做起的原料供应商,又没有专业的渠道合作商开拓市场。

因此,规模大点的茶企如果想进一步发展,就必须走向全能型茶企的道路,才能保证各个环节的稳定与高效,进而在行业攫取更多的市场份额与话语权。

总之,在其他行业呼吁轻资产,寻求专业合作商的今天,很多普洱茶企却拉出了一条越来越长的经营战线,不是背道而驰,而是告别粗放,充分深耕的表现:

第一,目前整个行业上下游资源分散,而且很难集中整合,没有形成充分竞争,规模大些的茶企必须将上下游的所有环节打通,才能找到出路,有序发展。

看似不便的背后,其实也蕴藏着巨大的机会,一旦有茶企能寻求到有效的上下游资源集中模式,就能填补这一巨大的市场空白,成为下一个业界巨头。

从另一个角度考虑,当这种级别的巨头出现后,其他茶企想继续在上下游布局,就会被体量更大的选手挤兑,发展异常困难,全产业链建设也可能会难以为继。

但大家也不用太过担心,目前来看,上游潜在的资源整合者可以分为两类,一是整合中低端原料的大厂,如大益、下关等等,二则是深耕古树茶的高端品牌。

而近年来大益每年的收茶量,最多也只占整个市场8个百分点,古树茶品牌的收茶量占比更少,大多选择了占据某一山头,离整合古茶资源还有很远的距离。

接着我们将目光放在下游,下游的发展远不及上游迅速,从当年茶企走出批发市场时算起,至今也只有品牌专营店、品牌代理点、电商旗舰店与大型商超。

由于普洱茶的知名度低,需越陈越香,无异味仓储等特性,其在商超的发展可谓是一败涂地,这里就先不提了,有机会陆离还会为茶友们深入分析。

而电商平台则是一言难尽,近些年大益旗舰店凭借口粮茶和新茶策略一枝独秀,屡斩销冠,但这并不代表着普洱茶这一品类在电商平台“过得很好”。

由于普洱茶的非标品属性,网上充斥着大量诸如“9.9包邮老班章,19.9古树熟茶,亿兆丰古董茶“等等,目前还处于无序发展阶段,尚需进一步开拓。

因此,不管是上游还是下游,目前都还没有诞生超级整合者的条件,这就给很多发展中的中小茶企提供了创建品牌和发展壮大的机会。

同时,这也说明在未来很长一段时间,普洱茶市场都将处于充分竞争状态,巨头做得再大也无法“一统天下”,小企钻的再深也可以逐渐成长。

我们说,这正是一个百花齐放的普洱茶界。